Джинса от львовских "IT-звёзд": "Галеры - в универы" и "Сотрудник без стен с лого компании теряет чувство принадлежности"

Пишет Анонимус: «Добрый день, уважаемая редакция!
Хотел бы выразить свое мнение относительно недавних заказных публикаций двух якобы звёзд ІТ бизнеса со Львова.

Первый пошел

Тарас Кицмей, сооснователь и бывший СЕО SoftServe (она же ТОВ «СофтСерв Інновації», она же ТОВ «СОФТСЕРВ-МУНІЦИПАЛЬНІ ТЕХНОЛОГІЇ» (софт для комунальных предприятий , жеков по всей стране), она же SOFTSERVE GROUP LIMITED (Cyprus) и другие)

Подкаст с громким названием «Первые люди» от Liga.net… «Правила бизнеса Тараса Кицмея, SoftServe – как построить крупнейшую украинскую IT-компанию».

Наша формула успіху – лідерство плюс інновації. Мене часто запитують: «Тарасе, скільки лідерів повинно бути в компанії?». Відповідаю: «Чесно, я хочу, щоб всі були лідерами». Тому що, лідери акумулюють енергію та рухають компанію вперед.» «Компенсація повинна бути справедлива, інакше на конкурентному ринку якісні люди до тебе не прийдуть.

Тарас, а Вы знакомы с публичной деятельностью вне компании некоторых ваших бывших и нынешних сотрудников этих самых «лидеров», созданных вашей компанией? А именно Крис Косик и Дмитрий Малеев? Вы понимаете, что их деятельность в некоторой степени для многих людей ставит под вопрос утверждение «Львов — культурная столица Украины»?

Касательно инноваций — лидером по инновациям у Вас является Jr Vice President Крис Косик. В одном из выпусков их подкаста, размышляя о том, куда вкладывать деньги, перечисляя варианты «квартиры для сдачи студентам» и «офисные помещения», госпожа Косик откинула для себя вариант инвестирования в биткоины, поскольку, по её же словам, она не сильно понимает как это работает. Может ли называться человек инновационным, не понимая принципов блокчейна и биткоинов? Позволю всем напомнить, что она также была Chief People Officer в вашей компании. Это все Ваши примеры «качественных» людей?

Перше, на Філіппінах процесно-орієнтована культура. Вони очікують, що ви покроково їм розкажете, що треба робити. А у нас культура орієнтована на результат. Є ціль – запропонуй рішення, склади план, дай результат. І філіппінська команда нас сприймала як непрофесійних менеджерів: не кажуть, що робити, а хочуть результат. По-друге, у філіппінській культурі ви не можете людей напряму челенджити: «А ти це зробиш на п’ятницю?». Людина ніколи не скаже: «Не зроблю», тому що в їхній культурі – це визнати свою неспроможність. Тому вони кажуть: «Так», а потім зривають дедлайни.

Тарас, а в чём Вы тогда видите ценность и функционал менеджеров в компании? Торговать лицом и пиарить бренд компании как делает та же Косик? Менеджер должен был бы скоординировать команду. Поставить цели по созданию тест-кейсов, выделить проблемные моменты и совместно с командой и клиентом попытаться найти решения, проконтролировать исполнение плана и наладить продуктивную коммуникацию с клиентом. Если Ваши менеджеры не смогли этого сделать, то возможно нужно было бы нанять несколько менеджеров из местных, которые бы смогли найти подходы. В любом случае это все Ваши проебы. Именно менеджеры часто определяют какой из несколько предложенных сотрудниками вариантов должен реализовываться (проконсультировавшись с клиентом). Часто за менеджером последнее слово. Возможно Вы продешевили и наняли таких людей в Азии. Однако, это опять же проблема в Вас. Не стоит её искать в простых нанятых сотрудниках, а удачи приписывать своему топ-менеджменту и бренду. Если команда работает по SСRUM, то эстимейт должен был бы быть определен в стори-поинтах членами команды. Риски и приоритеты учтены должны были быть менеджментом. Часто решения задач могут натолкнуться на скрытые блокеры, новые проблемы, неточности в постановках задач. Вы работаете не с роботами, а живыми людьми, у которых может случиться всякое в жизни в те дни и, возможно, нужно будет даже взять выходные.

Польська культура набагато краще метчиться з культурою наших клієнтів, наприклад, зі Швеції. А наша – з американською. Я завжди кажу, що ми People of Business у широкому сенсі.

Тарас забывает сказать, что в США люди часто больше рвут жопу на работе, поскольку там обещают акции и системы поощрения помимо зарплаты. Украина и сервисные компании в Украине со спецификой украинских деловых отношений — это далеко не тот случай.

Важливою частиною ДНК нашої культури є успіх і розвиток кожного працівника. Ще одна частина – це успіх наших клієнтів. Вони повинні відчувати, що ми готові вмерти заради їхньої успішності та конкурентоспроможності.

«Народ, ну ми ще тут трошки маємо допрацювати». А вони: «Ми не можемо, сім’я», і так далі. Це їхня культура.

Тарас, обычному нанятому сотруднику в государстве, которое защищает своих граждан и их семьи, по большому счету должно быть пофигу на Вас, на Вашу компанию, на Ваше место в списке Forbes и не пофигу на свою семью и родственников и их благосостояние. Вы создали свою компанию и свой капитал перепродавая людские ресурсы втридорого заграницу вот уже почти три десятилетия. В этом бизнесе, по большому счету, мало инновационности. Маржа зависит только от того как дорого Вы продадите таких сотрудников клиенту и как мало Вы заплатите этим же сотрудникам. Одним из заменителей денег в данном случае может быть система виртуальных лычек, условная карьерная лестница. Людские ресурсы, которые заработали Вам ваш капитал, были подготовлены государством (детские сады, школы, университеты и другие государственные структуры и институты). Много из представителей этих структур уже на пенсии или скоро уйдут на пенсию. Пенсионный фонд сейчас не в лучшем состоянии, пенсии маленькие, а скоро и того, возможно, их не станет. Успешный бизнесмен из списка Forbes с многомиллионным состоянием, который пытается выжать максимум из сотрудников, заставляющий последних умирать во благо своих клиентов, но имеющий основную компанию в офшорной юрисдикции, чтобы платить минимум налогов — есть не что иное как лицемерие и феодализм новой формации.

Якщо люди відчувають, що вони ростуть, то почуваються успішними.

Вы забываете сказать, что часто этот рост есть нематериальным и Вы навязываете этот рост своим сотрудникам. Более того, часто Вы навязываете сотрудникам своё определение «успешности», которое часто нужно именно Вашей компании (маркетинг-активности, дополнительные активности и виртуальное (не материальное) признание вклада за это — например, награда на Ukraine IT Awards. Я бы на месте интервьюеров, в первую очередь, при разговоре с Вами, задавал бы вопрос — что Вы и Ваша компания вкладывает в опредение «успешности», поскольку каждый человек имеет право выбора и своё определение последнего. Судя по Вашему интервью, счастье и успешность у Вас не ассоциируется с семьей и домашним очагом, как для людей в той же Польше, о которой Вы говорили.

В українському IT сьогодні немає нестачі талантів. Дуже бракує кваліфікованих людей. І першим, щоб стати другими, треба два-три роки працювати в складних проєктах.

Тарас, а что Вы подразумеваете под сложными проектами? Проекты, которым уже больше 10-20 лет, на старых технологиях, с огромнейшей запутанной бизнес-логикой и безразмерным количеством костылей? Я понимаю, что у Вас таких проектов довольно много и они очень маржинальны. Однако, полученные знания на таких проектах часто мало востребованы на других проектах. Идти ли на такие проекты в такие компании, и сколько работать на таких проектах, получая прибавку в 100-200 долларов в год, давайте уж оставим на усмотрение людей, а рынок расставит всё на свои места.

Аби і далі зростати на 20% в рік, потрібно «всмоктувати» в індустрію 40 000 нових людей. Це головний челендж. Українська IT-освіта вже сама з цим не впорається. Рішення – залучити індустрію до навчального процесу.

Для большинства людей корочка нужна только для эмиграции. При наличии такого количества онлайн-курсов, вопрос обучения зачастую упирается лишь в мотивацию. Вместе с тем, люди не должны учить в университете заточенные под галеры программы с ангулярами и реактами. Кроме айтишников, Украине нужны биотехнологи, химики, нанотехнологи и прочие. Не нужно делать из Украины одну сплошную айти-галеру, путем тотальной айти-пропаганды.

Але загалом, все, що їм вдалося викрасти, – це паспортні дані працівників. Звісно, незручно було перед людьми, що ми не зберегли їхню інформацію. Але якщо вже говорити відверто, дані паспорту кожен залишає в будь-якому готелі, або пересилав скан у Viber.

В любом случае данные сотрудников должны быть должным образом защищены согласно закону. Более того, имея сотрудников как ФОП-ов, требование сканов таких документов часто есть незаконным.

Теперь о другом персонаже

Роман Гапачило, вице-президент по рекрутингу в компании Intellias (ранее EPAM и тот же SoftServe)

Роман Гапачило: «Я ніколи не найму топ-менеджера, який перетворився на «асфальт»».
Само интервью какому-то малоизвестному онлайн-изданию является очередной джинсовой пропагандой.

Особисто мене надихає зростання бізнесу, а також підбір людей у компанію. Я персонально маю переконатися, що їм буде добре в компанії, і це дає мені додаткову енергію.

Сомневаюсь, что Роман проводит интервью с каждым кандидатом в компанию.

Крім того, працюючи віддалено, спеціалісти можуть втрачати відчуття приналежності до спільноти колег та до компанії в цілому. Якщо раніше ми приходили на роботу в офіс і всюди бачили забрендовані стіни, блокноти тощо, то зараз ми сидимо вдома, де бренда компанії немає ніякого.

А Вы уверены, что это плохо для рядовых сотрудников?

Відсоток людей, що переймаються соціальною відповідальністю компаній, зростає. Ми бачимо, що люди приходять у компанію й звертають увагу на її соціальні ініціативи, екологічну свідомість тощо. Тому, звісно, в Україні ми ще не маємо колективної соціальної свідомості, але прямуємо до цього.

Социальная ответственность со стороны компании — это в первую очередь платить не оптимизированые налоги, а не проводить одиночные показательные акции на камеру для фотоотчетов в Инстаграмме.

«По-перше, я дивлюся на те, в якій компанії людина працювала до цього, якою була культура тієї компанії, скільки років людина там працювала. Для мене важливий показник – не менше 3-х років роботи на одній з попередніх робіт. Якщо людина не затримувалася ніде понад рік, вона ніде не стала продуктивною і, швидше за все, не буде продуктивною і на новій роботі.

Если человек работал где-то больше 3-х лет — это часто свидетельствует, что он был просто малоамбициозен и боялся изменений, подфартило или же просто хорошо устроился (где-то кому-то подлизал). Судя по логике Романа, сотрудники компании Intellias, которые ушли из компании, проработав меньше трех лет, были скорее всего малоэффективными.

По-друге, якщо ми кажемо про підбір керівників, важливо, щоб людина вміла не тільки керувати, але й робити щось самостійно. На мою думку, керівникові вкрай важливо виконувати hands-on роботу у своїй сфері, а не лише координувати завдання та мотивувати 🙂 Інакше легко відірватися від реальності, втратити розуміння і про навколишнє середовище, і про те, як працюється вашій команді. Я називаю таких топ-менеджерів «асфальтом», бо з них уже нічого цікавого та нового не виросте. І я ніколи не найму такого кандидата.

Судя по интервью пана Кицмея (случай в Азии) у него немного другое видение менеджмента. Получается, согласно логике Романа, в СофтСерве много «асфальт»-менеджеров».

Прислал Анонимус
По мотивам Liga.net и GRC.ua